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Posts from the Commander of the Belgian Landcomponent

Branden blussen, de toekomst bouwen

Quo vadis?

Het is voor iedereen duidelijk dat we als organisatie voor een enorme uitdaging staan de volgende jaren. Indien we uitdaging willen oplossen moeten we het bredere beeld steeds voor ogen hebben, want de uitdaging is breder dan een louter personeelstekort. Dat wil zeggen, vertrekken van een bredere analyse die niet enkel het personeelsprobleem omvat: Wat is de globale context? Waar willen/moeten we naartoe om onze rol in de samenleving op een correcte manier in te vullen en onze opdrachten tot een goed einde te brengen?

Het doel van deze nota is iedereen in te lichten over mijn analyse van de situatie, mijn visie te geven naar de toekomst, beleidslijnen voor te stellen om deze periode door te komen en structureel de juiste lange termijn beslissingen te nemen. Zoals u zult lezen bestaan er naar mijn mening geen directe oplossingen om alle huidige problemen onmiddellijk op te lossen.

De noodzaak voor een sterke Landmacht voor onze maatschappij

De veiligheidscontext

Vanuit Defensie werd een grondige veiligheidsanalyse van de wereld opgesteld. Zulk een analyse is essentieel om de tot een gezamenlijk begrip te komen van de veiligheidsomgeving waarin we leven en duidelijk te definiëren wat de uitdagingen en dreigingen zijn voor onze maatschappij. Het document zelf kan u hieronder vinden.

Onze conclusie als Defensie is scherp en hard: “We are a fragmented country in a fragmenting world” (p35). Het werk dat op de plank ligt is dus immens en vraagt een sterke Landmacht om de huidige en toekomsige dreigingen aan te kunnen.

Mijn visie als antwoord op deze uitdagingen en dreigingen

De mens leeft op land, niet op zee, in de lucht, ruimte of cyberspace. De uiteindelijke oplossing van conflicten kan daarom ook alleen op land gebeuren. Dat is de unieke meerwaarde die een landmacht met zijn belangrijkste wapensysteem, de soldaat, kan brengen. Hij is het die optreedt tussen de mensen. Hij is het die een situatie op het terrein creëert en waarborgt, samen met andere organisaties, opdat een maatschappij terug de draad kan oppikken. Vandaar onze leuze: “With People, Amongst people, For the people!

Vandaag en de volgende jaren wordt de Belgische Landmacht gevraagd om zowel expeditionair, conventioneel als op nationaal grondgebied op te treden. Dit omvat ook opleidingsopdrachten voor andere legers. Expeditionair zullen we onze rol blijven spelen door deelnames aan UN (Mali), EU (Sahel), NAVO (Afghanistan, Irak) en coalitie-operaties (Mali, Niger, Irak). De “Great Power Competition” maakt dat het kunnen voeren van conventionele operaties terug is van weggeweest. Onze inzet op de Europese oostflank zal daarom in de toekomst, zoals gevraagd door onze geallieerden, nog verder versterkt moeten worden. Dit brengt ook Koude Oorlog uitdagingen mee op het nationale grondgebied. Buiten de inzet, sinds 15 januari 2015, in de operatie Vigilant Guardian (OVG), zullen we ook frequenter ingezet worden voor de beveiliging van onze bevoorradingslijnen (havens, wegen) t.v.v. troepen die zich ontplooien in het kader van deze NAVO-operaties. Als traditioneel transitland speelt België hier dus een vitale rol.

Deze conventionele operaties stellen de Belgische Landmacht ook voor andere “nieuwe oude” uitdagingen. In tegenstelling tot expeditionaire operaties wordt de mogelijke inzet verlegd naar alle dimensies. Op land worden we geconfronteerd met een technologisch evenwaardige potentiële tegenstander. Een reële en concrete luchtdreiging is opnieuw prominent aanwezig. De toegang via de zee tot het operatiegebied en onze eigen havens kan makkelijk afgesloten worden. De zee blijft een vitale toegangsweg in geval van conflict om operatiegebieden te bevoorraden. De dimensie ruimte is ook gecontesteerd. Het tijdelijk ontzeggen van GPS-signalen en satellietcommunicatie bijvoorbeeld, is vandaag al een realiteit. Tenslotte, de nieuwe dimensie Cyber stelt ons voor bijzondere uitdagingen en verplicht ons om onze werkmethodes te herzien.

De basis om de Belgische Landmacht te wapenen tegen deze nieuwe uitdagingen werd gelegd door de Strategische Visie van 2016. Deze was voor ons grotendeels gericht naar het voeren van expeditionaire operaties. Het belang en impact van conventionele operaties is sindsdien echter duidelijk sterk geëvolueerd voor Defensie. Dit impact omvat zowel de noodzaak om opdrachten op nationaal grondgebied als op de Europese oostflank te kunnen uitvoeren.

De Belgische Landmacht op weg zetten om al deze taken op een professionele, adequate, solidaire en veilige manier te kunnen uitvoeren, moet de inzet zijn van de volgende legislatuur. Hierbij moet de eerste focus gaan naar ons belangrijkste wapensysteem, de soldaat. Het gaat dan niet louter om zijn uitrusting, kwalitatief hebben we al grote stappen vooruitgezet, maar vooral naar de attractiviteit van zijn job en het behoud/versterken van zijn fighting spirit. In een steeds groter wordende concurrentie op de arbeidsmarkt zal het een permanente uitdaging zijn om m/v aan te trekken. Statuten, flexibiliteit en regionale tewerkstelling in een moderne infrastructuur zijn de materiële werkpunten. Korpsgeest, eigenheid, uitstraling als organisatie, engagement t.a.v. de samenleving, de waarden waarvoor we staan en dit permanent uitdragen, de immateriële.

Onze NAVO en EU-verplichtingen maken ook dat de investering in specifieke ondersteunende capaciteiten moet versneld en verdiept worden. Hierbij gaat het om een heropbouw, maximaal in de schoot van onze internationale partnerschappen, van de bescherming tegen luchtdreigingen, vuursteun, genie, communicatie en logistieke middelen voor dit type opdrachten. Dit alles natuurlijk binnen een kader van een versterkte tactische inlichtingen- en cybercapaciteit.

Een laatste aandachtspunt zal de heropbouw zijn van een operationele reserve. Een goede start is hier al genomen, maar het zal een actiepunt blijven. Hun operationele focus zal liggen op de operaties op het nationale grondgebied, maar internationale inzet is niet uitgesloten in functie van omstandigheden en beschikbaarheid. Net zoals voor onze full-time soldaten zal dit enkel lukken als we een win-win-win situatie kunnen creëren. Allereerst voor de m/v militair, actief of reserve, met het verbeteren van het statuut. Tevens Voor Defensie door te kunnen beschikken over geschikt personeel voor het uitvoeren van de toegewezen opdrachten. Tenslotte voor bestaande of potentiële werkgevers die gebruik kunnen maken van de unieke competenties van militairen: organisatie, discipline, teamwerk, fierheid en vooral een permanente wil om zijn opdracht met succes uit te voeren.

Ons engagement als Landmachter

Elke maatschappij heeft nood aan m/v die zich professioneel of vrijwillig ten dienste stellen van deze maatschappij. Dit kan vele vormen aannemen, van brandweer, verpleger, onderwijzer, politicus, bloedgever, seingever aan een school of vrijwilliger in een vzw. Militairen zijn ook een beroepsgroep die zich volledig ten dienste stellen van de maatschappij. Het is ten gronde onze enige reden van bestaan. Wij hebben de verantwoordelijkheid genomen om in een vitaal domein van de samenleving, veiligheid, te willen vechten voor een waardige toekomst

Materiële aspecten ten aanzien van ons als militair (statuut, verloning, …) hebben echter geen fundament indien ze niet ondersteund worden door waarden, normen en een bijzonder persoonlijk engagement. Het beroep van militair vraagt immers een bijzonder persoonlijk engagement van elke m/v in de schoot van de organisatie. Het statuut van de militair (Reglement A16-G1) is hier heel duidelijk: Art. 171. De militairen moeten, onder alle omstandigheden (1°) het land moedig en gewetensvol dienen, zo nodig op gevaar van hun leven.

Ik zie daarom twee engagementen/gevechten die we allen moeten aangaan:

Allereerst het persoonlijk engagement dat eenvoudigweg wettelijk vastligt zoals boven hernomen en dit in alle omstandigheden en overal ter wereld waar we uitgezonden worden. In de koude en in de hitte, nat, geïsoleerd, met soms een tekort aan middelen en in niet altijd optimale infrastructuur. Hierbij respecteren we steeds de waarden van de militair: plichtsbesef, respect, inzet, moed integriteit, eergevoel en loyaliteit. Het is een gevecht om in het reine te blijven met onszelf.

Een tweede gevecht is een engagement binnen de samenleving, waarbij elke militair naar beste vermogen die samenleving wakker schudt. Erken daarbij dat het niet gemakkelijk loopt binnen defensie, dat velen op het tandvlees zitten, maar onderstreep vooral dat we noodzakelijk zijn voor onze samenleving. Dat we altijd zullen blijven proberen en dat die missie, de kameraadschap en de veelzijdigheid van het werk veel meer waard zijn dat wat welke werkgever in de private sector ooit zal kunnen bieden. Eer komt hen toe die in de moeilijkst mogelijke omstandigheden standhouden.

Hoe wordt een Defensieorganisatie opgebouwd op personeelsvlak?

Zoals ik al zei in mijn visie, een organisatie wordt gebouwd met mensen, soldaten in ons geval, niet met materieel. “We equip the man, we don’t man the equipment”. Een heropbouw staat of valt dus met een opbouw van het personeel. En dit gaat zowel over de “warm bodies” als de “spirit” die ze in zich dragen.

Een defensieorganisatie wordt opgebouwd van onder naar boven. Op de arbeidsmarkt vindt men geen m/v, van om het even welke categorie, met 5, 10 of 15 jaar militaire ervaring. Militairen worden gerekruteerd in een basisfunctie, vergaren militaire ervaring en stromen dan door naar functies waar deze ervaring vereist is. Op bepaalde momenten krijgen ze bijkomende vormingen, gebaseerd op al of niet verworven expertise of kunnen ze zich heroriënteren. De honderden beroepen binnen Defensie laten dat toe. Slechts een beperkt aantal functies (10 à 15 %-internationale benchmark) binnen een Defensieorganisatie kunnen lateraal instromen en hebben niet noodzakelijk een militaire voorkennis nodig. Dit staat nog los van territoriale ondersteunende taken die door externen kunnen ingevuld worden.

Een gezonde Defensieorganisatie beschikt over een gezonde leeftijdspyramide. D.w.z. allereerst een relatief groot aantal jongeren (+18 natuurlijk) met 0 tot 15 jaar ervaring. Jongeren vormen het zwaartepunt van de organisatie omdat militaire functies fysiek zwaar zijn. Zij vormen de speerpunt voor onze operationele output. Hier vinden we vooral vrijwilligers terug, zeker voor de Landmacht, maar ook voldoende kaders om de rest van de organisatie in de toekomst te kunnen voeden. Vervolgens is er het “middenrif” van de organisatie. Deze hebben een militaire ervaring van 5 tot 25 jaar. Zij spelen zowel de rol van “coach” voor de jonge militairen die binnenkomen (in eenheden, maar ook vormingsinstellingen). Zij zijn het ook die de operationele en logistieke doorstroomfuncties gaan innemen (SF, DOVO, MP, FAU, magazijnier, chauffeurs, NEC, ….). Zij nemen ook de rol op van stafelement met militaire ervaring op verschillende niveau’s (Cie, Bn, Bde, Regt, Component, Defensiestaf, internationaal). Tenslotte is er de oudere tranche met meer dan 20 jaar dienst. Zij worden vooral georiënteerd naar staffuncties op alle niveaus, maar nemen ook functies in in vormingsinstellingen voor bvb voortgezette en gespecialiseerde vormingen. Elke leeftijdscategorie is van vitaal belang zoals elke schakel van een ketting. Nieuwe rekruten stromen dus ook niet in om mensen die op pensioen gaan te vervangen. Ze vullen vandaag al bestaande tekorten op. En er zijn natuurlijk altijd uitzonderingen in een organisatie van 10.000 m/v.

Het feit dat een defensieorganisatie van onder naar boven opgebouwd wordt en moet beschikken over een gezonde leeftijdspyramide impliceert dat vertragingen (of zelfs tijdelijk stopzetten) van de rekrutering pas na verloop van tijd effecten heeft. Het is als een tijdbom die onder de organisatie geplaatst wordt. Een onvoldoende rekrutering laat zich immers pas voelen na enkele jaren. Het “middenrif” wordt immers niet gevoed zodat men onvoldoende “coaches” heeft om de nieuwe rekruten te begeleiden (noodzakelijk voor de veiligheid) en/of onvoldoende doorstroming heeft naar ondersteunende functies om de werking van de organisatie te garanderen.

Specifieke situatie voor de Landmacht
(en Defensie in het algemeen)

Vandaag leven we met een quasi omgekeerde leeftijdspyramide. Enerzijds een zeer grote tranche ouderen, aangeworven einde jaren 80 van de vorige eeuw voor een Defensie van 100.000 m/v, die de volgende jaren op pensioen zullen vertrekken met een enorm expertiseverlies tot gevolg.

Aan de andere zijde van het spectrum zien we de eerste prille effecten van de verhoogde werving. Er wordt wel degelijk vooruitgang gemaakt in de niet-technische functies. Langzaam stabiliseren we de bezettingsgraden van 50 à 60 % en zien we op sommige plaatsen vooruitgang. Voor officieren en onderofficieren, door de langere vormingstrajecten, laten deze eerste effecten langer op zich wachten. Ook het voeden van de operationele en logistieke doorstromingsfuncties is nog niet echt op gang gekomen.

De werving van technische functies blijft, zoals voor de ganse maatschappij, een fundamentele uitdaging. Dit is op termijn qua invulling van competenties de grootste uitdaging voor Defensie. Het ontbreken van deze schakel maakt immers dat de ketting zal breken. Dit is een deel van de rekruteringstijdbom die we nog niet ontmijnd hebben.

Het meest acute probleem vandaag situeert zich in het middenrif van de organisatie. De rekruteringstijdbom die 5 tot 25 jaar geleden geplaatst werd ontploft nu. Er zijn onvoldoende m/v om de rol van coach op te nemen en gelijktijdig de noodzakelijke ondersteunende functies in te vullen. Als Defensie hebben we in het verleden immers de keuze gemaakt om niemand te ontslaan en de organisatie op een natuurlijke manier te laten krimpen. In andere landen werden wel personeelsleden ontslagen (met meestal begeleidende maatregelen) ook met het doel om de juiste leeftijdspyramide te bewaren. Het is dus ook een prijs voor onze “solidariteit” die we betalen.

De personeelssituatie binnen de Landmacht die we vandaag beleven, is dus niet uniek maar bestaat Defensiebreed.

Onze dilemma’s

Intern

Het is simplistisch te denken dat door alles te oriënteren naar de “core” of naar de “corporate” plots alle problemen zullen opgelost zijn. Er bestaat geen “silver bullet” waarmee we op korte termijn de personeelsproblematiek kunnen oplossen. Het is een werk van lange adem, waarmee al gestart is door de verhoogde rekrutering en via de outsourcingsprojecten. Dit is echter onvoldoende om de acute situatie die we vandaag doormaken volledig te compenseren.

Teneinde zich een beeld te kunnen vormen van de interne dilemma’s hieronder enkele voorbeelden:

De dienst die instaat voor de betaling van de lonen is onderbezet. Het tijdig betalen van de lonen, gebeurt niet maandelijks door een goddelijke tussenkomst en vraagt dus ook mensen. Deze competenties vinden we lokaal in ESA’s of door bijkomende vormingen als- doorstromingsfunctie. Hen wegtrekken heeft een impact op de lokale dienstverlening want voldoende vervanging is niet onmiddellijk voorhanden.

Training en munitie. Op enkele jaren gaan we bijna naar een 5 tot 10 voudiging van de budgetten voor munitie (niet Air or Sea). Dit is de opstart van een levensnoodzakelijke inhaalbeweging om zowel training als operaties in de toekomst te garanderen. Er is echter onvoldoende personeel om zowel de aankoopdossiers als de veiligheidstesten uit te voeren. Mogelijke profielen voor dit personeel zijn dezelfde die instaan voor de operationele ondersteuning en de uitvoering van de vorming van jonge rekruten. Zelfde profielen zijn ook nodig om de oefenkampen open te houden. Zelfde profielen zijn ook de coach van jonge rekruten en kaders die in de eenheden instromen.

In de vorige legislatuur werd anderhalve keer meer geïnvesteerd dan de laatste 30 jaren samen. Veel van dit nieuwe materieel vraagt ook nieuwe infrastructuur. Opvolging van deze infrastructuurprojecten (lastenboek en uitvoering) vraagt ook de nodige m/v. Dezelfde profielen zijn ook nodig in de schoot van de eenheden.

In sommige domeinen zitten we met een SPOF (Single Point of Failure). De competentie is nog aanwezig bij één enkele persoon. Wegvallen of pensionering impliceert het integraal verlies van de competentie.

Een bijzonder dilemma situeert zich in het feit dat onze rekruten bij Defensie komen om in operatie te gaan. Het stopzetten van operaties (en ten dele oefeningen) zou dus een enorm impact hebben op de aanwezige jonge militairen en een slechte rekruteringsboodschap zijn naar potentiële kandidaten. Dit is dus geen optie en brengt ons ook bij de externe dilemma’s.

Extern

Door de verhoogde investering in Defensie en de voortdurende verslechtering van de internationale veiligheidssituatie (Sahel, Midden-Oosten, Great Power Competition, …zie §2) is er een verhoogde verwachting (nationaal) en vraag (EU, NAVO, UN en coalitie) naar de inzet van Defensie. Verminderen van de operationele output is hiervoor ook geen optie dus. Integendeel. De meest beperkende factor vandaag situeert zich niet bij de speerpunt (is immers terug in opbouw) voor de operationele output maar bij de ondersteuning (Med, CIS, Log) en beschikbaar hoofdmaterieel (voertuigen Piranha, Dingo, …). De operationele output die we vandaag leveren moet dus minstens geconsolideerd worden.

Als militair zijn we onvoldoende bewust van de perceptie over Defensie in de samenleving. Ondanks enerzijds een relatief grote ondersteuning en vertrouwen in de militairen (>70%) vanwege de bevolking, wordt de organisatie van buitenaf (en ook wel intern) gepercipieerd als log en zeer administratief met het zogenaamde waterhoofd bovenaan. Er mag dus geen perceptie ontstaan dat we de staf gaan vergroten, alhoewel om te overleven zeker een aantal diensten op korte termijn moeten versterkt worden.

So what?

Zoals gezegd, bestaan er geen onmiddellijke oplossingen. Het gaat er dus om de huidige periode van existentiële crisis (heb deze term al gebruikt in de pers) trachten te overbruggen en gelijktijdig de basis te leggen voor een betere toekomst. Het objectief moet dus zijn: op korte termijn overleven en de implosie vermijden, op middellange termijn verder de basis uitbouwen voor de structurele gezondmaking van de Landmacht, op lange termijn ervoor zorgen dat deze situatie zich niet meer kan voordoen.

Op korte termijn overleven en de implosie vermijden waarbij;

We oplossingen moeten vinden voor acute problemen met de mensen en middelen die nu aanwezig zijn. Normen zijn referenties waar naartoe gewerkt moet worden, maar die in de praktijk moeilijk of niet kunnen ingevuld worden;

De operationele output minstens behouden blijft, de prioriteit ligt op de vorming van nieuwe rekruten en de ambities qua training binnen de perken gehouden wordt. Operaties zijn ook essentieel voor het behoud van de warfighting spirit en de korpsgeest, de immateriële aspecten van ons beroep;

De expertise en kennis van te behouden capaciteiten minstens laten overleven zodat een heropbouw mogelijk blijft;

We pragmatisch “first things first” uitvoeren voor de current business en dit zowel in de core als de corporate;

We het dagelijkse leven vereenvoudigen door intelligente decentralisatie, bestrijden van de brevititis (verminderen versterkingen en afwezigheden voor vormingen) en verminderen van de Kafka problemen en administratieve last. Dit laatste veronderstelt ook dat we bestaande processen durven in vraag stellen en strikt moeten nagaan wat door militairen moet gedaan worden en wat niet;

We starten met het versnellen voor de oudere vrijwilligers (5 jaar in basisfunctie) van de instroom naar de operationele en logistieke doorstroomfuncties die de (operationele) Real Life Support verzekeren. Ook een snellere doorstroom van jong kader zal nodig zijn. Offr moeten we minstens 2 jaar in de basisfunctie houden, OOffr 5 jaar. Hierbij moeten we beseffen dat het aantal vandaag zeer klein isomdat enkele jaren geleden de rekrutering laag was met als dieptepunt 600 nieuwe rekruten in 2015 ;

We minimaal het huidige niveau van rekrutering behouden blijft en de doorstroming (sociale promotie) naar de categorie officieren en onderofficieren blijven stimuleren.

De end-state van deze situatie zullen we bereiken als we voor alle capaciteiten en competenties uit de overlevingsmodus kunnen geraken, waarbij we over een plan beschikken om deze terug op te bouwen. Ik verwacht dat deze situatie zal blijven duren tot rond 2025.

Op middellange termijn verder de basis uitbouwen voor de structurele gezondmaking (conform met de plannen voor de nieuwe federale legislatuur (NFL)) van de Landmacht. Strikt genomen is dit de productiefactoren mensen, materieel en infrastructuur weer op orde krijgen met prioriteit voor het personeelsaspect. Dit betekent:

De genomen beslissingen in het materieeldomein binnen de strategische visie verder blijven uitwerken en daarboven op het materieelluik NFL opstarten.

Werken aan het verbeteren van het personeelsstatuut overeenkomstig de al gelanceerde initiatieven en de geformuleerde ideeën binnen de NFL-reflectie. Een bijzondere aandacht moet hier gaan naar de technische functies, waarbij niet alleen gedacht moet worden aan verbeterde renumeratie (sowieso voor iedereen) maar aan win-win oplossingen met externe partners en doorstroming vanuit niet-technische functies intern.

De gestarte inspanning voor de infrastructuur basisbehoeften wordt verdergezet alsook het invullen van de “militaire woestijnen” (Oost en West-Vlaanderen en Henegouwen) wordt opgestart.

Gelijktijdig wordt er ook ingezet op andere pistes om het middenrif en de oudere tranche van onze organisatie te vervangen voor taken die niet noodzakelijk militairen vereisen. Deze snelheid hebben we ten dele zelf in handen (m/v nodig voor het opstellen van lastenboeken tenzij we dat ook outsourcen), maar wordt ook bepaald door wat de civiele markt aankan. Het vinden van civiel wachtpersoneel voor militaire kwartieren is vandaag een remmende factor voor het verder uitrollen van de outsourcing. Jaarlijks zullen een aantal dossiers gerealiseerd worden, maar voor het geheel van Defensie zal dit een inspanning vergen tot na 2025.

De weg naar structurele gezondmaking, de end-state van deze periode, zullen we ingeslagen hebben als we voor de eenheden en de staven een personeelsinvulling van meer dan 80 % zullen hebben, kwalitatief en kwantitatief, met aangepaste werkingsprocessen indien opportuun die het evenwicht vinden tussen gecentraliseerde en gedecentraliseerde werking van de organisatie. De heropbouw van de Combat Support en Combat Service Support is lopende (materieelcontracten) en de herziening van de personeelsstatuten is uitgevoerd. Operationeel moeten we kunnen voldoen aan de “readiness” vereisten zoals vandaag al internationaal opgelegd. Ik verwacht, indien het voorgestelde beleid gevolgd wordt, post 2025 deze end-state te bereiken.

Op lange termijn ervoor zorgen dat de huidige situatie zich niet meer kan voordoen

De belangrijkste les is dat we rekrutering nooit als sluitpost mogen gebruiken. Er moeten dus de nodige tools in plaats gesteld worden om de ideale leeftijdspyramide te vormen en te behouden op termijn via een aantrekkelijk statuut, aangepaste infrastructuur, uitrusting die kwalitatief en kwantitatief voldoet en uitdagende trainingsmogelijkheden garanderen;

Via de regionale inplanting, maar als organisatie in zijn geheel, veel meer inzetten op het inbedden in de maatschappij zodat er niet de perceptie bestaat dat we een pijler zijn die naast de maatschappij leeft, maar integraal deel uitmaken van deze maatschappij met als enige bestaansredenen het beschermen van deze maatschappij en zijn welzijn. Uitstraling en imago zijn essentieel voor een draagvlak te hebben in de maatschappij en voldoende m/v aan te trekken. Deze uitstraling en imago moet natuurlijk echt zijn en geen façade.

Met deze lange termijn inspanning moet echter al vandaag gestart worden. Uitleggen aan onze stakeholders wat we elke dag brengen moet een permanent actiepunt zijn.

Met een personeelsinvulling van meer dan 90% en een benadering van de capacitaire invulling van de door de EU en NAVO gestelde objectieven benaderen we structureel het objectief. Belangrijkste end-state is echter een goede kennis en uitstraling van Defensie bij al zijn stakeholders. Dit vergt een volgehouden inspanning tot na 2030.

De drie termijnen lopen niet allemaal noodzakelijk sequentieel hetgeen het geheel nog complexer maakt. Als we de brand nog aan het blussen zijn, zullen we bvb al moeten werken aan de personeelsinitiatieven en ons klaarmaken om het nieuwe materieel te ontvangen. Uitleggen wat defensie doet voor de samenleving is een permanent actiepunt.

Communication is key!

Het permanent uitleggen van acties, maatregelen en situaties zal een sleutelrol spelen om zowel intern als extern alle spelers mee te krijgen. Dit vraagt een permanente aanwezigheid op een hele reeks communicatiekanalen.

Het vraagt ook een zeer regelmatige face-to-face communicatie met alle lagen, diensten en eenheden van onze organisatie om uitleg te geven over genomen acties en de stand van zaken. Het geven van een perspectief is van vitaal belang, maar die zal alleen geloofwaardig zijn als ze ondersteund wordt door een open en transparante communicatie.

Deze face-to-face communicatie moet ook extern gebeuren natuurlijk. Dit is een rol die we allen samen moeten opnemen. Als organisatie moeten we elke lid daarom ook “wapenen” met de juiste en realistische boodschappen.

“Baas, gaan we hier ooit uit geraken?”

Een terechte vraag die ik mij ook stel. Waarom blijf ik erin geloven? Waarom ben ik overtuigd dat we terug een betere en gezonde Defensie kunnen bouwen? Mijn motivatie is de kwaliteit van de m/v die ik elke dag bezig zie. Aan de ene kant beleven we een organisationele en existentiële crisis en dat mag je zeggen als de uitbetaling van de lonen in gevaar komt. Aan de andere kant, waar je ook gaat, in de eenheden, in de staf, op bezoek, in operaties, op een schietstand, … zie ik vooral zeer professionele en goed gevormde en getrainde m/v. De organisationele crisis vreet zeker aan hun motivatie, dat ben ik mij bewust, maar deze m/v vormen de goede voedingsbodem om de organisatie terug op te bouwen mits het volgen van de remedies die ik boven aangehaald heb.

Om alles in perspectief te plaatsen, en meer dan 40 jaren in uniform helpen daarbij, sommige fenomenen heb ik ook gekend als jong officier. Onderluitenants als eskadrons-, batterij- of compagniecommandant. Jonge wachtmeesters en sergeanten als pelotonsadjunct. Vierlatters als SSM, BSM of CSM. Dat was schering en inslag in de jaren 80 van de vorige eeuw. Absoluut geen ideale situatie maar het was de enige oplossing in de toenmalige situatie. Ideale situaties bestaan zelden, in het bijzonder in militaire organisaties. Er is altijd een druk op de middelen. Wat ons sterk maakt is dat we altijd oplossingsgericht blijven denken. Dat moeten we nu ook blijven doen. Het is deel van ons DNA en altijd onze grote sterkte geweest in operaties. Ik erken dat het misschien hiuer in Belgie ook onze zwakte was. We toonden telkens aan dat we het met minder ook konden. Wat niet zichtbaar was, was natuurlijk dat het risico meer en meer gelegd werd bij ons militairen.

Daarom zijn er voor mij natuurlijk ook rode lijnen. Als ik niet overtuigd ben dat we onze opdrachten op een veilige manier kunnen voorbereiden, als we te ver moeten gaan in onze “can do” mentaliteit, zal ik ook stop zeggen en opdrachten onuitvoerbaar verklaren.

Ik heb dus nog geloof en overtuiging. Geloof in de mensen binnen onze organisatie. Geloof in jullie mentaliteit en in de waarden waar jullie voor staan. Ik ben ook overtuigd. Allereerst dat we er samen kunnen uit geraken, als we samen blok vormen. Mijn belangrijkste overtuiging is echter de noodzakelijkheid van een sterke Landmacht die ten dienste staat van de bevolking. De wereld wacht niet op ons. De behoeften voor een gezonde Defensie, die de steeds groter wordende veiligheidsuitdagingen aankan solidair met zijn bondgenoten, blijven groeien. Hetgeen dat voor ons ligt is dus geen makkelijke taak. We moeten niet alleen al rijdend de motor vervangen van ons gevechtsvoertuig, dat zou nog eenvoudig zijn. We zullen het moeten doen al rijdend op zeer geaccidenteerd terrein. ’s Nachts!

Eteindre les incendies, bâtir l’avenir

Quo vadis ?

Il est communément admis que nous sommes confrontés, en tant qu’organisation, à un défi de taille pour les prochaines années. Si nous voulons résoudre le problème, nous avons besoin d’une vision globale car ce défi va bien au-delà d’une simple pénurie de personnel. Il faut élargir l’analyse, bien au-delà de la seule problématique du personnel. Nous devons nous interroger sur le contexte global et déterminer où nous voulons et devons aller pour remplir correctement notre rôle dans la société et mener à bien nos missions.

Le but de cette note est de transmettre à tous mon analyse de la situation et ma vision de l’avenir, de fixer un cap pour traverser cette période difficile, de prendre les bonnes décisions à long terme et de les implémenter de manière structurelle. Il n’entre pas dans mon propos de proposer des solutions « clé sur porte » à chacun des problèmes actuels.

Notre société a besoin d’une Force Terrestre robuste

Le contexte sécuritaire

Le Ministère de la Défense a établi une analyse sécuritaire approfondie du monde qui est le nôtre. Cette analyse est essentielle pour parvenir à une compréhension commune de l’environnement sécuritaire dans lequel nous vivons et pour définir clairement les défis et menaces auxquelles notre société doit faire face. Cette analyse est reprise dans le document ci-dessous.

Notre conclusion, en tant que Défense, est claire et nette: « We are a fragmented country in a fragmenting world » (p. 35). La tâche à accomplir est donc immense et nécessite une Force Terrestre forte pour faire face aux menaces actuelles et futures.

Ma vision en réponse à ces défis et menaces

Les gens vivent sur terre, et non sur mer, dans les airs, dans l’espace ou dans le cyberespace. Les conflits doivent donc être résolus sur terre. C’est l’immense valeur ajoutée qu’une Force Terrestre, dotée de son principal système d’arme, le soldat, peut apporter. C’est ce soldat qui opère au cœur même des populations. C’est encore lui qui, en collaboration avec d’autres organisations, crée et garantit les conditions sur le terrain pour permettre à une société de se rétablir. C’est d’ailleurs ce qui inspire et sous-tend notre slogan: “With the people, Amongst the people, For the people!

De nos jours, et ce sera toujours le cas à l’avenir, la Force Terrestre est constamment sollicitée pour opérer tant en mode expéditionnaire que conventionnel mais aussi sur le territoire national, voire pour participer à des missions de formation au profit d’autres armées. Sur le plan expéditionnaire nous continuerons à jouer notre rôle en participant aux opérations sous mandat ONU (Au Mali, au sein de la MINUSMA), sous mandat de l’UE (dans différentes régions du Sahel) ou sous mandat OTAN (Afghanistan et Irak), ainsi qu’aux opérations conduites en coalition.
En outre, la “Great Power Competition” remet d’actualité les opérations dites conventionnelles. Ainsi notre engagement sur le flanc est de l’Europe sera, comme demandé par nos alliés, encore renforcé. Les défis de la Guerre Froide s’importent à nouveau sur le territoire national. En plus de l’engagement, depuis le 15 janvier 2015, dans le cadre de l’Opération Vigilant Guardian (OVG), nous serons aussi plus souvent engagés pour assurer la protection de nos lignes d’approvisionnement – essentiellement maritimes et terrestres – au profit des troupes déployées dans le cadre des opérations de l’OTAN. En tant que pays traditionnel de transit, la Belgique joue ici un rôle essentiel.

Ces opérations conventionnelles représentent également pour la Force Terrestre d’autres “nouveaux anciens” défis. Contrairement aux opérations expéditionnaires, le déploiement possible touche toutes les dimensions. Sur terre nous sommes confrontés à un adversaire potentiel technologiquement équivalent. La menace aérienne, bien réelle et très concrète, voit son importance croître à nouveau. L’accès par la mer vers la zone d’opération mais aussi nos propres ports sont susceptibles d’être bloqués. En cas de conflit, la mer reste une voie d’accès vitale pour l’approvisionnement des zones d’opération. La dimension spatiale représente également un enjeu. La coupure temporaire de signaux GPS et des communications satellitaires, par exemple, est aujourd’hui une réalité. Enfin, la nouvelle dimension constituée par le cyberespace entraîne des défis importants et nous oblige à revoir nos méthodes de travail.

La vision stratégique de 2016 a posé la base permettant d’armer la Force Terrestre face à ces nouveaux défis. Ce document était en grande partie axé sur la conduite d’opérations expéditionnaires. L’importance et l’impact des opérations conventionnelles pour la Défense ont, depuis lors, nettement évolué, ouvrant la voie aux engagements sur le territoire national mais aussi sur le flanc oriental de l’Europe.

La prochaine législature devra s’engager à rendre la Force Terrestre capable d’exécuter toutes ces tâches de manière professionnelle, appropriée, solidaire et sûre. Pour cela l’effort doit et devra être mis sur notre arme principale, le soldat. Il ne s’agit pas uniquement de son équipement pour lequel, qualitativement, de grandes avancées ont été effectuées, mais surtout de l’attractivité du métier de soldat et du maintien voire du renforcement de son « fighting spirit ». De plus en plus, la concurrence sur le marché du travail constitue un défi lorsqu’il s’agit d’attirer des hommes et femmes à la Défense en général et à la Force Terrestre en particulier. Les statuts, la flexibilité et la proximité du lieu de travail dans une infrastructure moderne sont les points tangibles sur lesquels il nous faut travailler. L’esprit de Corps, caractéristique propre de notre profession, le rayonnement en tant qu’organisation, l’engagement envers la société ainsi que les valeurs que nous défendons et propageons de façon permanente en sont les points intangibles.

Au vu de nos obligations vis-à-vis de l’OTAN et de l’UE, l’investissement dans des capacités d’appui spécifiques doit être accéléré et approfondi. Il s’agit là de reconstruire, le plus souvent dans le cadre de nos partenariats internationaux, nos capacités de protection contre la menace aérienne, nos capacité d’appui feu, notre capacité génie, et nos capacités liées aux communications et à la logistique pour ce type de mission. Tout cela devra bien sûr être mené de front avec le renforcement de la capacité de renseignement tactique et de la cyber-capacité, cadres indispensables dans lesquels nous aurons à opérer.

Un dernier point d’attention sera la reconstitution d’une réserve opérationnelle. Les premières démarches dans ce sens constituent un bon point de départ, mais il nous faut maintenant transformer l’essai en points d’action. Le focus opérationnel de cette réserve portera sur les opérations sur le territoire national, mais un déploiement international ne sera pas à exclure, tenant compte des circonstances et de la disponibilité. Tout comme pour nos soldats à plein temps, cette réserve ne pourra fonctionner que si nous parvenons à créer une situation de « win-win-win ».
Pour le soldat d’abord, dont le statut de militaire – qu’il soit actif ou de réserve – devra être renforcé. Pour la Défense ensuite, qui doit pouvoir disposer du personnel approprié pour exécuter les missions qui lui sont assignées. Pour les employeurs enfin, existants ou potentiels, ceux-ci devant pouvoir bénéficier des compétences uniques des militaires que sont, le sens de l’organisation, la discipline, le travail en équipe, la fierté et surtout la volonté permanente de mener à bien la tâche qui leur est assignée.

Notre engagement en tant que membre de la Force Terrestre

Toute société a besoin d’hommes et de femmes qui, sur base professionnelle ou volontaire, sont au service de celle-ci. Cela peut prendre plusieurs formes, de pompier, infirmier, enseignant ou homme politique, à donneur de sang, agent de sécurité pour une école ou bénévole dans une ASBL. Les militaires sont également un groupe de professionnels totalement dévoués au service de la société. C’est fondamentalement notre seule raison d’être. Nous avons pris la responsabilité de vouloir nous battre pour un avenir meilleur, dans un domaine vital pour la société, celui de la sécurité.

Les aspects matériels liés au militaire, tels que son statut ou sa rémunération, n’ont de sens que s’ils sont soutenus par des valeurs, des normes et un engagement personnel unique. Le métier de militaire exige après tout un engagement personnel particulier de chaque membre de l’équipe au sein de l’organisation. Le statut du militaire, tel que défini par le Règlement A16-G1, est très clair : Art. 171. Le militaire doit, en toutes circonstances (1°), servir le pays courageusement et consciencieusement, si nécessaire au péril de sa vie.

Je vois donc deux engagements, deux combats, que nous aurons tous à mener:

Tout d’abord, l’engagement personnel, tel qu’énoncé ci-dessus, et cela en toutes circonstances, partout dans le monde où nous sommes engagés, que ce soit dans le froid, la chaleur ou l’humidité, isolé, avec parfois des ressources insuffisantes ou une infrastructure pas toujours optimale, tout en respectant toujours les valeurs du soldat : le sens du devoir, le respect, l’engagement, le courage, l’intégrité, l’honneur et la loyauté. C’est un combat afin de rester en harmonie avec soi-même.

Ensuite, un engagement au sein de la société où chaque militaire, dans la mesure de ses capacités, conscientise cette société. Pour cela, même s’il nous faut reconnaître qu’il n’est pas simple de travailler à la Défense, que beaucoup d’entre nous sont poussés dans leurs limites, il nous faut affirmer et souligner que nous sommes indispensables à notre société. Il faut également proclamer que nous persévèrerons et que la primauté de la mission, le sens de la camaraderie et la multi-dimensionnalité de notre travail ont plus de valeur que ce que n’importe quel employeur peut offrir.
Il est finalement bon de préciser que tout ceci doit pouvoir prévaloir dans les circonstances potentiellement les plus difficiles.

Comment structurer une organisation de Défense d’un point de vue personnel ?

Comme je le mentionnais dans ma vision, une organisation se construit avec des gens, des soldats en ce qui nous concerne, pas avec du matériel. “We equip the man, we don’t man the equipment.” Une reconstruction va donc de pair avec une augmentation de personnel, aussi bien en terme de « warm bodies » que du « spirit » qui les anime.

Une organisation de Défense se construit de bas en haut. Sur le marché du travail on ne trouve aucun homme, ou femme, de quelle que soit la catégorie, avec 5, 10 ou 15 ans d’expérience militaire. Les soldats sont recrutés dans une fonction de base, acquièrent de l’expérience, et occupent ensuite des fonctions où cette expérience est requise. À certains moments ils reçoivent des formations complémentaires, sur base d’une expertise acquise ou non, ils peuvent se réorienter. Les centaines de professions au sein de la Défense le permettent. Seul un nombre limité de fonctions au sein d’une organisation de Défense (10 à 15% de référence internationale) ne nécessitant pas de connaissance militaire préalable, peuvent être occupées via un recrutement latéral. Et cela, indépendamment des missions d’appui territorial qui peuvent être remplies par du personnel externe.

Une organisation de Défense en bonne santé doit avoir une pyramide des âges saine. Cela signifie, tout d’abord, qu’un nombre relativement important de jeunes – de plus de 18 ans – doit avoir entre 0 et 15 ans d’expérience. Ces jeunes constituent le centre de gravité de l’organisation car les fonctions de militaire y sont physiquement lourdes. Ils constituent le fer de lance de notre output opérationnel. On retrouve ici principalement des volontaires, certainement en ce qui concerne la Force Terrestre, mais également suffisamment de cadres pour pouvoir alimenter, à l’avenir, le reste de l’organisation. On retrouve ensuite la couche intermédiaire de l’organisation. Ce personnel possède une expérience militaire de 5 à 25 ans. Ils sont aussi les « coachs » pour les jeunes soldats qui entrent dans les unités et dans les organismes de formation. Ce sont également eux qui remplissent les fonctions opérationnelles et logistiques de transition (SF, DOVO, MP, FAU, responsable de magasin, chauffeurs, NEC). Ils assument aussi les fonctions d’Etat-Major sur base d’expérience militaire à différents niveaux (Cie, Bn, Bde, Regt, Composante, Etat-major de la Défense et international). Enfin, la tranche la plus ancienne comprend le personnel comptant plus de 20 ans de service. Ces militaires sont principalement orientés vers des fonctions d’Etat-Major à tous les niveaux mais aussi vers les organismes de formation où ils assurent, par exemple, les formations continuées ou spécialisées. Chaque catégorie d’âge est vitale, comme tous les maillons d’une chaîne. Les nouvelles recrues n’entrent donc pas à la Force Terrestre pour remplacer le personnel qui prend sa retraite. Ils comblent aujourd’hui les déficits existants, même s’il existe toujours des exceptions dans une organisation de 10 000 hommes et femmes.

Si une organisation de Défense est construite de bas en haut et doit avoir une pyramide des âges saine, les retards ou les interruptions temporaires de recrutement n’ont un effet qu’après un certain temps. Ces retards sont une bombe à retardement placée sous l’organisation. Un recrutement insuffisant ne se fait sentir qu’après quelques années. La couche intermédiaire, n’étant pas alimentée, on dispose de trop peu de « coachs » pour guider les nouvelles recrues, alors que le besoin est lui bien présent, ne fût-ce que par exemple pour des impératifs de sécurité. En outre, le flux en personnel devient insuffisant pour assurer les fonctions d’appui, nécessaires pour garantir le fonctionnement de l’organisation.

Situation spécifique pour la Force Terrestre
(et la Défense en général)

Nous vivons aujourd’hui avec une pyramide des âges presque inversée. En outre, un très grand nombre de militaires, recrutés à la fin des années 80 pour une Défense de 100 000 hommes et femmes, arrivent en fin de carrière. Ils prendront leur retraite dans les prochaines années avec, pour conséquence, une perte énorme d’expertise pour la Défense.

De l’autre côté du spectre, nous observons les premiers effets de l’augmentation du recrutement entamée récemment. Des progrès sont ainsi accomplis pour les fonctions non techniques. Nous stabilisons lentement les taux d’occupation de 50 à 60% et nous constatons des progrès pour quelques fonctions. Pour les officiers et les sous-officiers, soumis à des trajets de formation plus longs, ces premiers effets ne seront ressentis que plus tard. En parallèle, le remplissage des fonctions de transition opérationnelles et logistiques n’a pas encore vraiment débuté.

Le recrutement pour les fonctions techniques reste, comme pour toute la société, un défi fondamental. En termes de maintien des compétences, il s’agit bien du plus grand défi pour la Défense. Hypothéquer ce maillon entraînerait une rupture de la chaîne. C’est une partie de la bombe à retardement qui n’est pas encore déminée.

Aujourd’hui, le problème majeur concerne la couche intermédiaire de l’organisation. La bombe à retardement du recrutement qui a été placée il y a 5 à 25 ans est en train d’exploser. Il y a trop peu d’hommes et de femmes pour assumer le rôle de « coach » et, en même temps, assurer les fonctions d’appui. La Défense a pris la décision de ne licencier personne et de laisser l’organisation rétrécir naturellement. Dans d’autres pays, du personnel a été licencié, souvent avec des mesures d’accompagnement, dans le but aussi de maintenir une pyramide des âges saine. C’est donc aussi le prix à payer pour notre “solidarité”.

La situation du personnel que la Force Terrestre connaît aujourd’hui n’est donc pas unique mais s’étend à l’ensemble de la Défense.

Nos dilemmes

Internes

Il est simpliste de penser qu’en orientant tout vers le “Core” ou vers le “Corporate”, tous les problèmes seront, tout à coup, résolus. Il n’y a pas de “solution miracle” qui permette de résoudre le problème du personnel à court terme. C’est un travail de longue haleine qui a débuté avec l’augmentation du recrutement et les projets de sous-traitance. Cependant, ceci s’avère insuffisant pour compenser pleinement la situation critique que nous connaissons aujourd’hui.

Quelques exemples permettent de se forger une image des dilemmes internes:

Le service responsable du paiement des salaires est en sous-effectif. Le paiement à temps des salaires ne se fait pas mensuellement par l’intervention divine mais nécessite lui aussi du personnel. Ces compétences existent localement au sein des ESA (Element de Support Administratif) ou peuvent être compensées en dispensant des formations complémentaires dans le cadre des fonctions de transition. Le départ du personnel qualifié a un impact sur les services locaux car le remplacement suffisant de ce personnel n’est pas immédiatement garanti.

Entraînement et munitions. Dans quelques années, nous consacrerons 5 à 10 fois plus de notre budget actuel à l’acquisition de munitions à usage terrestre qu’actuellement. C’est le départ d’une amélioration vitale permettant de garantir à l’avenir à la fois la formation du personnel, l’entraînement et les opérations. Cependant, le personnel censé établir les dossiers d’achat ou effectuer les tests de sécurité fait actuellement défaut, les effectifs dans ces services sont dès lors insuffisants. Les profils de ce personnel en sous-effectif sont les mêmes que celui de ceux qui sont responsables de l’appui opérationnel et de la formation des jeunes recrues. Les mêmes profils sont également nécessaires pour garder les camps d’entraînement ouverts ou pour coacher les jeunes recrues et les cadres entrant dans les unités.

Au cours de la législature précédente, nous avons investi une fois et demie plus que pendant les 30 années précédentes réunies. Une grande partie de ces nouveaux équipements nécessite une nouvelle infrastructure. Le suivi de ces projets d’infrastructure, allant de l’établissement du cahier des charges à la réalisation des projets, nécessite du personnel. Les profils équivalents sont également nécessaires dans les unités.

Le phénomène dit du SPOF (Single Point of Failure) frappe actuellement certains domaines. La compétence, bien qu’elle existe toujours, n’est plus assurée que par la présence d’une seule personne. Le départ de cette personne, que ce soit pour des raisons organisationnelles ou simplement suite à la mise à la pension, impliquerait la perte intégrale de cette compétence.

Un dilemme important réside dans le fait que nos recrues intègrent la Défense pour partir en opération. L’arrêt des opérations (et en partie des exercices) aurait alors un impact énorme sur les jeunes militaires présents et serait un message néfaste pour le recrutement de candidats potentiels. La suspension de notre participation aux opérations n’est donc pas une option, ce qui nous conduit aux dilemmes externes.

Externes

En raison de l’investissement accru dans la Défense, de la détérioration continue de la situation sécuritaire internationale, entre autres au Sahel et au Moyen-Orient, de la compétition entre les grandes puissances évoquées au paragraphe 2, les attentes nationales et la demande des organisations internationales (UE, OTAN, ONU et coalition) pour l’engagement de notre Défense ont encore augmenté. Réduire l’output opérationnel n’est, dans ce cas-ci, pas non plus une option, bien au contraire. Aujourd’hui, le facteur le plus limitant en matière d’output opérationnel ne se situe pas au niveau du « core », en pleine reconstruction, mais plutôt au niveau des appuis – médical, logistique et CIS –  et de la disponibilité du matériel majeur, en particulier les véhicules de type Piranha, Dingo ou autre. L’output opérationnel que nous livrons aujourd’hui doit donc être au minimum consolidé.

En tant que soldat, nous n’avons pas suffisamment conscience de la perception de la Défense au sein de la société. Malgré un soutien de la population et une confiance relativement importante envers nos militaires – l’indice de confiance dépasse les 70% – l’organisation est perçue à l’extérieur, mais aussi en interne, comme lourde et bureaucratique, qui plus est hydrocéphale. On ne peut donc pas donner l’impression que l’Etat-Major va encore s’agrandir même si, pour survivre, un certains services doivent être renforcés à court terme.

So What ?

Comme déjà mentionné, il n’y a pas de solution immédiate. Il s’agit donc d’essayer de traverser l’actuelle période de « crise existentielle » – ce terme a déjà été utilisé dans la presse – tout en jetant les bases d’un avenir meilleur. L’objectif doit être : à court terme, de survivre et d’éviter l’implosion ; à moyen terme, de développer plus avant les bases pour une guérison structurelle de la Force Terrestre et, à long terme, de s’assurer que cette situation ne puisse plus se reproduire.

A court terme: survivre et éviter l’implosion. Pour cela :

Nous devons trouver des solutions aux problèmes graves avec le personnel et les ressources qui sont maintenant disponibles. Les normes sont des références vers lesquelles il faut tendre mais qui, en pratique, sont difficiles ou impossibles à appliquer.

L’output opérationnel doit, au moins, être maintenu. La priorité est donnée à la formation des nouvelles recrues et les ambitions d’entraînement sont maintenues dans les limites. Les opérations sont également essentielles au maintien du « warfighting spirit » et de l’esprit de Corps, aspects intangibles de notre profession.

Il faut, au minimum, sauvegarder l’expertise et la connaissance des capacités que l’on veut maintenir afin que la reconstruction reste possible.

Nous réalisons de manière pragmatique « the first things first » pour les affaires courantes à la fois dans le core et dans le corporate.

Nous simplifions la vie quotidienne grâce à la décentralisation intelligente, nous combattons la « brevetite » (afin de réduire les renforts et les absences pour formation) et réduisons les problèmes kafkaïens et la lourdeur administrative. Cela suppose également que nous osons remettre en question les processus existants et devons examiner de façon rigoureuse ce qui doit être fait par les militaires et ce qui ne l’est pas.

Nous commençons à accélérer l’afflux des volontaires plus anciens (5 ans dans une fonction de base) vers les fonctions de transition logistiques et opérationnelles qui assurent le « Real Life Support » (opérationnel). De même, il est nécessaire d’accélérer le flux plus rapide de jeunes cadres. Nous devons maintenir un Offr au moins deux ans dans une fonction de base, 5 ans pour un SOffr. Nous devons comprendre qu’aujourd’hui, les effectifs sont très réduits car le recrutement était faible il y a quelques années, avec, comme point le plus bas, 600 nouvelles recrues en 2015.

Nous devons maintenir, au moins, le niveau actuel de recrutement et continuer à stimuler l’afflux (promotion sociale) vers les catégories Offr et SOffr.

Nous atteindrons l’end-state de cette situation lorsque nous serons sortis du mode « survie » pour toutes les capacités et les compétences que nous avons l’intention de reconstruire. Je m’attends à ce que cette situation perdure jusqu’aux alentours de 2025.

À moyen terme : développer plus avant les bases pour une guérison structurelle dela Force Terrestre, conformément aux plans pour la nouvelle législature fédérale (NFL). Strictement parlant, il s’agit des facteurs de production personnel, équipement et infrastructure remis en état avec une priorité pour l’aspect personnel. Cela signifie:

Continuer à travailler sur les décisions prises dans le domaine matériel dans le cadre de la vision stratégique et, au-delà de cela, démarrer le volet matériel de la NFL.

Travailler à l’amélioration du statut du personnel conformément aux initiatives lancées et aux idées formulées dans le cadre de la réflexion NFL. Une attention particulière doit être portée aux fonctions techniques, où il ne faut pas se limiter à une meilleure rémunération (ce qui vaut d’ailleurs pour tout le monde), mais plutôt envisager des solutions win-win avec des partenaires extérieurs ainsi qu’un afflux à partir de fonctions non techniques en interne.

Poursuivre l’effort engagé pour les besoins de base en infrastructure. En outre, des solutions aux “déserts militaires” (Flandre orientale et occidentale, Hainaut) doivent voir le jour.

Simultanément, d’autres pistes sont explorées pour le remplacement de la couche intermédiaire et des plus anciennes tranches d’âge de notre organisation pour des tâches qui ne nécessitent pas de militaires. Nous ne contrôlons nous-mêmes ce rythme que partiellement (personnel nécessaire pour la rédaction du cahier des charges sauf si nous l’externalisons également). En effet, cela dépend également de ce que le marché civil peut offrir. Trouver du personnel civil pour la garde des quartiers militaires est aujourd’hui un facteur inhibant pour la poursuite du développement de l’outsourcing. Chaque année, un certain nombre de dossiers seront réalisés, mais pour l’ensemble de la Défense, il s’agira d’un effort à consentir jusqu’après 2025.

La voie vers la guérison structurelle, l’end-state de cette période sera atteint lorsque:

nous aurons un taux de remplissage en personnel, quantitatif et qualitatif, de 80 % au sein des unités et des Etats-Majors ;

des processus de travail adaptés permettront un équilibre entre un fonctionnement centralisé et décentralisé de l’organisation ;

la reconstruction du Combat support et du Combat Service Support sera en cours (contrats de matériel) et que la révision des statuts du personnel sera terminée.

Sur le plan opérationnel, nous serons capables de répondre aux exigences en matière de « readiness » telles qu’elles sont déjà imposées au niveau international.

Si la politique proposée est suivie, j’entends atteindre cet end-state après 2025.

A long terme : s’assurer que cette situation ne puisse plus se reproduire

La leçon la plus importante à retenir est que nous ne pouvons jamais considérer le recrutement comme variable d’ajustement. Des outils nécessaires doivent être mis en place pour créer la pyramide des âges idéale et la maintenir dans le temps grâce à un statut attrayant, une infrastructure adaptée, de l’équipement qui répond aux besoins qualitatifs et quantitatifs et des possibilités d’entraînement stimulantes.

À travers l’implantation régionale, en tant qu’organisation dans son ensemble, il faut se concentrer beaucoup plus sur l’intégration au sein de la société afin que nous ne soyons pas perçus comme un pilier vivant en marge de la société, mais plutôt comme partie intégrante de cette société avec comme seules raisons d’être la protection de celle-ci et son bien-être. L’apparence et l’image sont essentielles pour pouvoir bénéficier d’un soutien de la société et pour attirer suffisamment de personnel. Cette apparence et cette image doivent bien sûr être réelles et pas une façade.

Cet effort à long terme doit cependant être entrepris dès aujourd’hui. Expliquer à nos stakeholders ce que nous apportons chaque jour doit être un point d’action permanent.

Avec un taux de remplissage en personnel de plus de 90% et des progrès conséquents dans la réalisation des objectifs capacitaires fixés par l’UE et l’OTAN, nous nous approcherons structurellement de l’objectif. Cependant, l’end-state majeur poursuivi est celui d’une Défense bien connue et reconnue par tous ses stakeholders, jouissant de facto d’une image positive. Cela nécessitera un effort soutenu jusqu’à après 2030.

Les trois échéances ne s’enchainent pas nécessairement de manière séquentielle, rendant l’ensemble plus complexe encore. Pendant que nous serons encore en train d’éteindre l’incendie, nous devrons, par exemple, déjà travailler sur les initiatives prises en matière de personnel et nous préparer à réceptionner le nouveau matériel. Communiquer sur ce que la défense fait pour la société restera un point d’action permanent.

Communication is key !

Expliquer en permanence la situation, les mesures prises et les actions entreprises sera la clé pour toucher tous les acteurs en interne et en dehors de l’organisation. Cela nécessitera une présence permanente sur toute une gamme de canaux de communication.

Cela impliquera également une communication face-to-face très régulière avec tous les niveaux, services et unités de notre organisation pour expliquer les actions entreprises et la situation. Il est vital d’offrir des perspectives, mais celles-ci ne seront crédibles que si elles sont soutenues par un dialogue ouvert et une communication transparente.

Il va de soi que cette communication « face-to-face » devra également avoir lieu en dehors de l’organisation. C’est un rôle que nous devons tous jouer. En tant qu’organisation, nous avons besoin, pour cela, que chaque membre soit “armé” avec les messages justes et réalistes.

Patron, allons-nous un jour nous en sortir ?

C’est une question légitime que je me pose aussi. Pourquoi je continue à y croire ? Pourquoi suis-je convaincu que nous pouvons reconstruire une Défense meilleure et plus saine ? Ma motivation est fondée sur la qualité des hommes et femmes que je vois travailler tous les jours. D’une part, nous traversons une crise organisationnelle et existentielle, comment ne pas le comprendre lorsque même le paiement des salaires est menacé ? D’autre part, partout où je suis allé, dans les unités, dans les Etats-Majors, en visite, en opération, sur un stand de tir, … j’ai rencontré surtout des hommes et des femmes professionnels, bien formés et bien entrainés. La crise organisationnelle ronge certainement leur motivation, j’en suis bien conscient, mais ces gens constituent le bon terreau pour reconstruire l’organisation s’ils appliquent les remèdes que j’ai mentionnés ci-dessus.

Pour tout remettre en perspective, et plus de 40 ans passés sous les drapeaux me permet de le faire, je retrouve certains phénomènes du temps où j’étais jeune officier : des Sous-Lieutenants commandent des escadrons, des batteries ou des compagnies ; de jeunes Maréchaux-des-Logis et Sergents sont mis en place comme adjoints de peloton. Des premiers Sergents occupent des fonctions de SSM, BSM ou CSM. C’était courant dans les années 80. Ce n’était certainement pas une situation idéale mais c’était la seule solution à l’époque. Les situations idéales existent rarement, surtout dans les organisations militaires. Il y a toujours une pression sur les ressources. Notre grande force, c’est que nous pensons en termes de solutions. C’est ce que nous devons continuer à faire maintenant. Cela fait partie de notre ADN et a toujours été notre grande force en opération. Je reconnais que, peut-être, en Belgique c’était aussi notre faiblesse. Nous avons toujours montré que nous étions capables de le faire avec moins de moyens. Ce qui n’était par contre pas visible, c’était le risque de plus en plus grand encouru par nos militaires.

C’est pourquoi il y a bien sûr, pour moi aussi, des lignes rouges. Si je ne suis pas convaincu que nous pouvons préparer nos missions de manière sûre, s’il faut aller trop loin avec cette mentalité “can do”, je dirai également « stop » et déclarerai des missions inexécutables.

J’ai donc toujours foi en mes convictions. Foi dans le personnel de notre organisation. Foi en votre mentalité et dans les valeurs que vous défendez. Je suis aussi convaincu que nous pouvons nous en sortir ensemble si nous faisons bloc. Ma plus grande conviction, cependant, est la nécessité de disposer d’une Force Terrestre forte, au service de la population. Le monde ne nous attend pas. Le besoin d’une Défense saine, capable de relever les défis croissants en matière de sécurité avec ses alliés, continue de grandir. Ce qui nous attend n’est donc pas une tâche aisée. Nous ne devons pas seulement remplacer le moteur de notre véhicule de combat pendant qu’il roule, ce qui serait encore simple. Nous devrons le faire en roulant en terrain très accidenté… et de nuit !

Commander’s intent, vision de l’avenir

A Tout le personnel de la Composante Terre

Objet :             Commander’s Intent Sep 2019 Vision de l’avenir LC

Synthèse : Commander’s Intent, vision de l’avenir

En tant que Commandant de la Composante Terre, je transmets tous les 6 mois mes intentions pour l’avenir. Dans la continuité de mon « Commander’s Intent » initial de Jun 2017, vous trouverez dans l’annexe à cette note la dernière version.

La Défense se trouve aujourd’hui dans une situation organisationnelle précaire. Le « Commander’s Intent » en annexe, intitulé « éteindre des incendies-bâtir l’avenir » approfondit les points suivants :

Une vision sur ce qu’une future organisation doit être et quel engagement est demandé de chacun de nous ;

L’explication pour tout un chacun sur comment une organisation de Défense est construite et les dilemmes auxquels nous sommes actuellement confrontés ;

La solution pour survivre à courte échéance ainsi que celle pour construire à moyen et long termes une organisation à part entière, solidaire de ses partenaires au sein de l’UE, l’ONU et l’OTAN et pouvant remplir les missions données par l’autorité politique.

Dans cette note, je m’adresse explicitement aux membres de la Force Terrestre et non pas uniquement aux membres de la Composante Terre. La Composante ne peut évidemment bien fonctionner que si les autres départements de l’Etat-Major, qui ne se trouvent pas sous mon commandement, peuvent également correctement travailler pour nous fournir nos moyens et assurer la conduite et l’appui des opérations. Les hommes et les femmes portant l’uniforme de la Force Terrestre jouent en cela un rôle essentiel, non seulement pour la Composante Terre mais aussi pour l’ensemble de la Défense. Une Composante qui fonctionne correctement ne peut se concrétiser qu’au sein d’une Défense qui peut également bien fonctionner. Une Défense fonctionnant correctement n’est également possible qu’avec une Composante Terre qui peut fonctionner. En outre, en matière de communication, le terme Force Terrestre est presque le seul compris à l’extérieur.

Cette note donne donc, comme mon “Commander’s Intent” précédent, une direction et un mindset à notre organisation. Je ne vous demande pas seulement de vous inscrire dans cette vision et l’aider à s’accomplir. Considérez comme votre mission de la transmettre dans et en dehors de la Défense, en tant que solution pour bâtir l’avenir pour une Composante et une Force Terrestres qui soient prêtes à accomplir les missions qui lui seront confiées pour le bien du pays et de sa population.

Annexe : Eteindre les incendies-Bâtir l’avenir

Commander’s intent, toekomstvisie

Aan al het personeel van de Landcomponent

Onderwerp :    Commander’s Intent Sep 2019 Toekomstvisie LC

Synthese : Commander’s Intent, toekomstvisie

Als Land Component Commander geef ik 6-maandelijks mijn intenties voor de toekomst. Verder bouwend op mijn initiële “Commander’s Intent” van Jun 2017, herneemt de bijlage aan deze nota de laatste versie.

Defensie bevindt zich vandaag in een organisationele precaire situatie. De “Commander’s Intent” in bijlage onder de titel “Branden blussen-Toekomst bouwen” gaat daarom dieper in op volgende punten:

Een visie op wat een toekomstige organisatie moet zijn en welk engagement dat vraagt van elkeen van ons;

Het uitleggen aan eenieder hoe een Defensieorganisatie opgebouwd wordt en voor welke dilemma’s de huidige situatie ons stelt;

Aangeven hoe we op korte termijn kunnen overleven alsook op middellange en lange termijn een organisatie kunnen opbouwen die volwaardig en solidair met zijn partners binnen de EU, UN en NAVO zijn opdrachten kan uitvoeren die haar toegewezen worden door de politieke overheid.

In de nota spreek ik expliciet over Landmachters en niet alleen over de Landcomponent. Immers voor een goed werkende Landcomponent moeten ook de andere stafdepartementen, die niet onder mijn commando staan, correct functioneren opdat wij onze middelen krijgen en de leiding en ondersteuning van operaties correct kan gebeuren. Mannen en vrouwen met een Landmachtuniform spelen daarin een essentiële rol, niet alleen voor de Landcomponent, maar voor gans Defensie. Een correct werkende Landcomponent is alleen haalbaar binnen een correct werkende Defensie. Een correct werkende Defensie is alleen haalbaar met een correct werkende Landcomponent. Bovendien, qua communicatie, is extern quasi alleen de “Landmacht” als begrip gekend.

Deze nota geeft dus, zoals mijn vorige “Commander’s Intent”, een marsrichting en een mindset aan voor onze organisatie. Ik vraag niet alleen dat jullie zich in deze visie inschrijven en ze samen helpen uitvoeren. Zie het eveneens als jullie opdracht om deze visie en deze ideeën uit te dragen, intern en extern Defensie, als oplossing om een toekomst te bouwen voor een Landcomponent en Landmacht die in staat is de toegewezen opdrachten ten dienste van het land en haar bevolking uit te voeren.

Bijlage: Branden blussen-Toekomst bouwen

La sécurité juridique est un droit

Peu après le début de l’opération Vigilant Guardian, une proposition a été faite par la Défense pour assurer nos militaires également en cas d’engagement opérationnel sur le territoire national. Le législateur n’avait pas prévu une telle forme d’engagement et il devint rapidement évident pour la Défense que cet engagement opérationnel allait durer quelques années. Quatre années ont passé et le législateur n’a toujours pas comblé cette lacune. Entretemps, nos militaires ont rempli consciencieusement leur mission et particulièrement lors des attentats du 22 mars 2016 où leur intervention a permis de sauver des vies, ce qui a été unanimement reconnu. Lors de deux autres incidents, nos militaires ont dû neutraliser, à chaque reprise, un assaillant. Nos militaires n’ont subi que de légères blessures lors de ces incidents. Cela fut heureux car nous n’étions – comme on le constate aujourd’hui – pas couverts. Quelles auraient été les discussions avec des familles qui auraient été confrontées avec, en plus de la douleur d’un décès, un employeur qui n’aurait pas couvert leur mari/femme/père/mère/fils/fille pour les risques de leur métier !

L’annonce que cette lacune ne sera pas corrigée dans la loi avant la formation du prochain gouvernement a un goût cruellement amer pour les militaires qui continuent néanmoins à assumer leur mission. Il en va ici d’une question autant fondamentale que de principe. Cette question est fondamentale car la correction de cette lacune dans la loi n’est que la mise en pratique du slogan « les personnes sont notre plus grand capital ». Un slogan que l’on claironne fort mais qui reste imperceptible pour le soldat. C’est aussi une question de principe : les principes sont binaires. C’est un ou zéro, oui ou non, blanc ou noir, nous avons la sécurité juridique ou pas.

Lorsqu’on parle de législation, nous comprenons tous qu’un certain délai est nécessaire pour passer d’une situation « sans sécurité juridique » à une autre « avec sécurité juridique ». Quatre ans plus tard, nous ne pouvons, en tant que militaires, que déclarer que la limite de l’inacceptable a été franchie. Cela vient en plus du constat que nous continuons à être engagés sur des sites où le niveau de menace est inférieur à 3. Quelle sécurité juridique pour nos militaires sur ces sites ? Car qu’on tourne le problème dans un sens ou dans l’autre, la sécurité juridique est un droit, également pour nos militaires. En tant que commandant des 9000 hommes et femmes de la Composante Terre belge, je ne demande pas un report mais des actes.

Rechtszekerheid is een recht

(Texte F en bas)

Vanuit Defensie werd kort na de opstart van de operatie Vigilant Guardian een voorstel opgemaakt om de militairen ook te verzekeren bij een operationele inzet op het nationale grondgebied. De wetgever had zulk een inzet nooit voorzien en het was vanuit Defensie snel duidelijk dat deze operationele inzet op nationaal grondgebied enkele jaren zou duren. Vandaag zijn we reeds 4 jaar verder en de wetgever heeft de bestaande lacune nog steeds niet weggewerkt. Ondertussen hebben de militairen elke dag hun opdracht plichtsgetrouw uitgevoerd. In het bijzonder tijdens de aanslagen van 22 maart 2016 waar hun tussenkomst, en dit wordt alom erkend, levens gered heeft. Ook tijdens twee incidenten waar militairen telkens een aanvaller hebben moeten uitschakelen. Militairen hebben tijdens deze incidenten slechts lichte verwondingen opgelopen. Gelukkig dat het hierbij bleef, want we waren zoals nu blijkt niet gedekt. Hoe zou de discussie dan met familieleden geweest zijn, die bovenop de pijn van het verlies ook nog geconfronteerd worden met een werkgever die hun man/vrouw/vader/moeder/zoon/dochter niet afdekt voor zijn beroepsrisico’s!

De aankondiging dat deze lacune in de wet zo snel mogelijk door de volgende Regering zal gesloten worden, smaakt bijzonder bitter voor de militairen die ondertussen elke dag hun opdracht blijven uitvoeren. Want het gaat hier zowel om een fundamentele als een principiële kwestie. Ze is fundamenteel omdat het sluiten van de lacune in de wet een praktische invulling is van de slogan “de mensen zijn ons grootste kapitaal”. Een slogan die luid getoeterd wordt, maar onhoorbaar is voor de soldaat. Het is ook een principiële kwestie. Principes zijn binair. Het is 1 of 0, ja of nee, wit of zwart, we hebben rechtszekerheid of niet.

Als het op wetgeving aankomt begrijpen we allemaal dat het effe tijd vergt om van de ene situatie, geen rechtszekerheid, naar de andere te komen, rechtszekerheid. Vier jaar later mogen we als militairen echter zeggen dat de grens van het aanvaardbare overschreden is. Dit komt bovenop de vaststelling dat we vandaag ook ingezet worden op sites die geen dreigingsniveau 3 hebben. Wat is daar onze rechtszekerheid? Want hoe je het draait of keert, rechtszekerheid is een recht, ook voor militairen. Als commandant van de 9000 m/v van de Belgische landcomponent vraag ik dus geen uitstel maar actie.